תיאוריות המנהיגות המתמירה והמתגמלת תופסות את מרכז הבמה בחקר המנהיגות בשלושת העשורים האחרונים ומציעות דרכים חדשות להבנת ההשפעה של מנהיגות על עמדות וביצועי המונהגים. באס, מגדולי חוקרי המנהיגות, טען כי דפוסי ההתנהגויות המאפיינים כל אחד מסגנונות המנהיגות יגרמו לרמת נכונות למאמץ מצד המונהגים, אך לדפוס ההתנהגויות של המנהיג המתמיר קיים יתרון הנעתי, כלומר, המונהגים נכונים להשקיע מאמץ יתר. מנהיגות מתמירה מוסיפה אם כן לניבוי אפקטיביות המנהיג, דבר המכונה "השערת ההגברה".
באס ואבוליו פיתחו את מודל הטווח המלא של המנהיגות הדן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות. על פי המודל, כל מנהיג מבטא בהתנהגותו סגנונות שונים של מנהיגות הנמצאים על רצף החל מאי-מנהיגות, דרך מנהיגות מתגמלת ועד למנהיגות מתמירה. התנהגויות מנהיגותיות אלו יוצרות רצף מתמשך במונחי אפקטיביות ופעילות המנהיג. התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתמירה הן אפקטיביות ופעילות יותר מאשר התנהגויות המאפיינות מנהיגות מתגמלת או אי-מנהיגות. החידוש במודל המוצע הוא הסברה כי מנהיגות מתמירה מתווספת למנהיגות מתגמלת ומגבירה את אפקטיביות המנהיג, והיא אינה יכולה להיות אפקטיבית לבדה. ללא כישורים והתנהגויות של מנהיגות מתגמלת, אפילו מנהיגים מתמירים המעוררים השראה רבה לא יצליחו להשיג את יעדיהם. עם זאת, על פי המודל, טמונה יכולתם של המנהיגים לסחוף את אנשיהם להפגנת מאמצים וביצועים שהם מעבר לכדאיות האישית, בסגנון המנהיגות המתמירה.
מנהיגות מתמירה
"מנהיגים הם אלה שגורמים לאנשים ממוצעים לעשות עבודה יוצאת דופן" (אנונימי)
מנהיגות מתמירה נוצרת על ידי יצירת שינוי בערכים ובאמונות האישיות של המנהיגים, הפועלים מתוך מערכת ערכים אישיים עמוקים הכוללים ערכי קצה כגון צדק ויושרה. מנהיגים מתמירים מפתחים את מלוא הפוטנציאל של מונהגיהם לעבר השגת הרמה הגבוהה ביותר האפשרית של ביצוע. מנהיג מתמיר תואר כמנהיג שמניע את מונהגיו לפעול להשגת מטרות נעלות במקום אינטרסים-עצמיים מיידיים, ומגרה שינויים מסדר גבוה יותר בקרב מונהגיו. מנהיגים מתמירים מאופיינים בכריזמה מיוחסת והתנהגותית, מניעים את מונהגיהם באמצעות מתן השראה, מגרים אותם אינטלקטואלית ומתייחסים באופן פרטני לכל אחד מהמונהגים. באמצעות התנהגויות אלו, מפתחים המנהיגים המתמירים את מונהגיהם לעבר מימוש מלוא הפוטנציאל שלהם ובכך מביאים את המונהגים להשקעת מאמץ ולביצועים שמעל ומעבר לדרישות התפקיד. מנהיגים מתמירים מצליחים להשיג רמה גבוהה יותר של מאמצים, שביעות רצון ואפקטיביות ממונהגיהם.
על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימות ארבע התנהגויות מנהיגותיות של מנהיגות מתמירה:
כריזמה או השפעה כמודל לחיקוי והזדהות
"אני חושב שמפקד קרבי, ודאי מח"ט מרחבי, שהוא מכיר הכל בגזרה שלו, כשיש לו אירוע כזה, והוא יודע שיש נפגעים, יש תקרית, הוא קודם כל נע לשטח ויוצר מגע, ואם צריך שהוא יהיה ראשון – אז הוא יהיה ראשון. אין פה שאלות. אין לי בעניין הזה שום סימני שאלה, והעלאת התמיהות האלה תמוהה בעיני" (אל"מ גל הירש, מפקד בה"ד 1, מעריב, 21.2.2002)
כריזמה בדרך-כלל מוגדרת תוך התייחסות לתגובות המונהגים למנהיג – כריזמה מיוחסת, כמו גם להתנהגות המנהיג – כריזמה התנהגותית. מנהיגים מתמירים מתנהגים כך שהם הופכים למודל לחיקוי ולהזדהות עבור מונהגיהם. המונהגים מזדהים עמם ועם מטרותיהם, הולכים בדרכם, מעריצים ומכבדים אותם, בוטחים ומאמינים בהם ומייחסים להם כוח והשפעה. חלק מההתנהגויות הגורמות למנהיגים לזכות באמון זה, הן מתן דוגמה אישית, התחשבות בצרכי האחרים לפני החשבת הצרכים העצמיים של המנהיג עצמו, השתתפות בסיכון עם המונהגים, היותם עקביים ולא שרירותיים, הבעת סטנדרטים גבוהים של התנהגות מוסרית, הימנעות משימוש בכוח עבור רווחים אישיים סיפוק חזון ותחושה של שליחות וגאווה, והצבת יעדים מאתגרים.
הנעה באמצעות השראה
I have a dream.
“I have a dream that one day the state of Alabama, whose governor's lips are presently dripping with the words of interposition and nullification, will be transformed into a situation where little black boys and black girls will be able to join hands with little white boys and white girls and walk together as sisters and brothers”. (Martin Luther King, Jr., Delivered on the steps at the Lincoln Memorial in Washington D.C. on August 28, 1963)
מנהיגים מתמירים מתנהגים בדרכים אשר מניעות את המונהגים ומעוררות השראה בקרבם, על ידי סיפוק משמעות ואתגר לעבודתם. המנהיגים משדרים חזון באמצעות סמלים ופנייה רגשית, מציגים התלהבות ואופטימיות, מעלים בעיני רוחם של המונהגים מצבים עתידיים אטרקטיביים, ומעוררים את רוחם. הם משדרים ציפיות גבוהות, משתמשים בסמלים על מנת למקד מאמצים בכיוון החזון, ומבטאים מטרות חשובות בדרכים פשוטות, בהירות ומובנות. לעתים השראתם של המנהיגים המתמירים יכולה להתרחש ללא הזדהות כריזמטית. מנהיגים המעוררים השראה יכולים לבטא בדרכים פשוטות יעדים משותפים והבנה הדדית לגבי הדברים החשובים והמתאימים למונהגים. הם מספקים חזון לגבי הדברים האפשריים וכיצד ניתן להשיגם. הם מגבירים משמעותיות ומדגישים גישה חיובית לגבי הצרכים שצריכים.
התייחסות פרטנית
"בתקופתו הזמין הבית הלבן יותר סקרי דעת-קהל מאשר תחת כל נשיא אחר. בלילות נהג קלינטון לקרוא מה הציבור חושב ומרגיש, ובבקרים שלמחרת היה מתחבר לרצונות, למאוויים ולחלומות" ("שמונה השנים הטובות", אורלי אזולאי כץ, ידיעות אחרונות, 19.1.2001).
התייחסות פרטנית הינה מרכיב מפתח הייחודי למנהיגות מתמירה. מנהיגים מתמירים נותנים תשומת לב מיוחדת לצרכים, לגדילה ולהתפתחות של כל אחד מהמונהגים. המנהיגים מאבחנים, מבינים, ומשביעים את הצרכים העכשוויים של המונהגים, בעודם מרוממים צרכים אלה ליצירת פוטנציאל גבוה יותר בקרב המונהגים. המנהיגים מבצעים זאת באמצעות התייחסות לכל פרט באופן שונה אך הוגנת, מתנהגים כחונכים, יוצרים אפשרויות ללמידה באקלים תומך, מקבלים הבדלים אינדיבידואלים בין האנשים, מעודדים תקשורת דו-סטרית ויחסי גומלין פרטניים עם המונהגים. מנהיגים אלה מיומנים בהקשבה אפקטיבית, מספקים כיוון והכוונה כאשר נחוץ, מספקים משוב חיובי ובונה ומפתחים תרבות ארגונית התומכת בגדילה, התפתחות, לקיחת סיכונים וחדשנות. התייחסות פרטנית מאפשרת לקשור את הצרכים העכשוויים של המונהגים למטרות הארגון. קשר זה הינו הכרחי לאפשרותו של המנהיג המתמיר לגרום לשינויים ברמת הפרט, הקבוצה והארגון.
גירוי אינטלקטואלי
"הייתי איש צבא 27 שנים. נלחמתי כל עוד לא היה סיכוי לשלום. אני מאמין שיש סיכוי לשלום. סיכוי גדול. חייבים לנצל אותו למען אלה שעומדים פה, ולמען אלה שאינם עומדים פה והם רבים בעם" (נאום ראש ממשלת ישראל יצחק רבין ז"ל, בעצרת "כן לשלום, לא לאלימות", תל אביב 4.11.95.).
מנהיגים מתמירים ממריצים את המונהגים להיות חדשניים ויצירתיים על ידי פקפוק בהנחות קיימות, מסגור מחדש של בעיות ועידוד גישות חדשות לפתרון בעיות ישנות. המנהיגים מפתחים בקרב המונהגים מודעות לבעיות, כמו גם מודעות למחשבותיהם ולדמיונם והכרה באמונותיהם וערכיהם. הם מבצעים זאת על ידי תמיכה במונהגים כאשר הם קוראים תגר על ערכיהם, גישותיהם, אמונותיהם, וציפיותיהם, כמו גם על אלה של המנהיג והארגון. המנהיגים מעודדים את המונהגים לחשוב בצורה עצמאית, להפנות משאבים לאתגרים ולחשוב על ערוצים יצירתיים להתפתחות עצמית. הם מערבים את המונהגים בתהליך ההתמודדות עם בעיות ומציאת פתרונות, מעודדים אותם לנסות גישות חדשות, אינם מבקרים רעיונות השונים מנקודת ההשקפה שלהם עצמם, ומגבירים את השימוש באינטואיציה כמו גם בדרכי חשיבה לוגיות פורמליות. תוצאותיו של הגירוי האינטלקטואלי, הן מונהגים המפתחים את יכולתם העצמית לזהות, להבין ולפתור בעיות עתידיות.
כפי שצוין קודם, מנהיגות מתמירה אינה מחליפה את המנהיגות המתגמלת, אלא מוסיפה עליה בהשגת מטרות המנהיג, המונהגים, הקבוצה והארגון.
מנהיגות מתגמלת
"תגמל כישלונות מצוינים, הענש הצלחות בינוניות" (פיל דניאלס).
מנהיגות מתגמלת הינה מרכיב הכרחי לניהול אפקטיבי של ארגון, והיא אפקטיבית ביותר בחיזוי רמות צפויות של מאמצים וביצועים, הנובעים מהסכם שנוצר בין המנהיג למונהגיו. מנהיגים מתגמלים יוצרים יחסי חליפין עם המונהגים על ידי כך שהם מבהירים למונהגים את האחריות שלהם, את הציפיות של המנהיג מהם, את המשימה שיש לבצע ואת התגמולים שהמונהגים יקבלו עבור מילוי החוזה או ההסכם עם המנהיג. כתוצאה מכך המונהגים מבינים את תפקידם ואת הציפיות של המנהיג והארגון מהם. המונהגים מונעים ומכוונים להשיג סטנדרטים מצופים של ביצועים, מאחר והמנהיג מבהיר את התגמולים שהם יקבלו עבור רמות ספציפיות של מאמץ. ברנס ובאס הגדירו מנהיגים מתגמלים כמנהיגים אשר מאתרים ומזהים את הדברים שהמונהגים שלהם רוצים לקבל מהעבודה, ומנסים להעניק להם את שהם חפצים במידה והביצועים שלהם שווים זאת. הם מספקים תגמולים והבטחות עבור רמות נאותות של מאמצים ומגיבים לאינטרסים-העצמיים של המונהגים, כל עוד המונהגים מבצעים את העבודה.
יחסי חליפין מסדר נמוך מתבססים על שליטת המנהיג במשאבים רצויים למונהגים, כדוגמת העלאה בשכר ותגמולים מיוחדים. אם משאבים אלה אינם תחת שליטתו הישירה של המנהיג, כוח המיקוח שלהם מופחת. יחסי חליפין מסדר גבוה יותר, מתבססים על חליפין של תגמולים בלתי מוחשיים על מנת לשמר את ביצועי העובדים. במערכת יחסים זו המנהיג שולט באופן ישיר על ההמרה עקב התבססותה על ערכים ותגמולים בלתי מוחשיים. מנהיגות מתגמלת תלויה בחיזוק מתמשך, בין אם בתגמול חיובי ובין אם בצורה שלילית ופסיבית יותר של תגמול.
על פי מודל הטווח המלא למנהיגות, קיימים מספר תת-סגנונות של מנהיגות מתגמלת:
תגמול מותנה
"תפקיד מערכת התגמולים בחברה מצוינת הוא אחד: לא לתת לעובדים טובים לברוח, לשמור על האנשים הנכונים במקומות הנכונים. את זאת משיגים באמצעות תגמול שנתפס כהוגן. לא מהמם, לא מסחרר, רק הוגן" (פרופ' ג'ים קולינס, מתוך "מנהל טוב", סבר פלוצקר, ידיעות אחרונות, 14.3.2003).
תגמול מותנה מבוסס על יחסי חליפין מוגדרים ומוסכמים בין המנהיג למונהגיו, לגבי התגמולים הניתנים למונהגים עבור המאמצים שהם משקיעים בביצוע המשימות. המנהיג מאתר את צרכי המונהגים, מציג אותם בפניהם ומקשר בין ביצוע נאות של המטלות לבין מימוש צרכי המונהגים. המנהיג מציג בפני המונהגים באופן מובנה וברור את המטרות והיעדים להשגה וקובע מיהם האחראים להשגתם. בנוסף, המנהיג מבהיר למונהגים מהו התגמול בו יזכו בתמורה לעמידתם ביעדים ובמשימות. מנהיג מתגמל מספק למונהגיו משוב בונה ומקפיד לשבח אותם כאשר הם ראויים לכך. השפעת המנהיג על מונהגיו תלויה באופן בו תופסים המונהגים את חלקו של המנהיג בתהליך, ואת היותם הוגנים על פי ראות עיניו.
ניהול חריגים
"הוא ביקר והשגיח בצורה צמודה על עמידתנו בחוקים ובתקנות", (לפניהם ואיתם – סיפוריהם של מ"מים מצטיינים, אורי לנדאו ואליאב זכאי, מפקדת קצין חינוך וגדנ"ע ראשי/ביסל"מ, 1994)
בסגנון זה המנהיג מתערב רק כאשר מתגלית סטייה מהסטנדרטים המקובלים שנקבעו, תוך נקיטת צעדים מתקנים. באופן כללי, צורת התגמולים במנהיגות זו היא ביקורת מתקנת, משוב שלילי ותגמול מותנה שלילי, יותר מאשר תגמול חיובי המשמש במנהיגות המתגמלת בונה.
ניהול על פי חריגים עשוי להתבטא בשני אופנים:
ניהול חריגים אקטיבי: המנהיג צופה ומחפש אחר סטיות מהכללים ומהסטנדרטים, נוקט בפעולות מתקנות, ומדריך את המונהגים לגבי האופנים בהם ניתן להימנע מהישנות האירוע החריג.
ניהול חריגים פסיבי: המנהיג מתערב רק כאשר המונהגים אינם עומדים בסטנדרטים ובכללים שנקבעו. מעורבותו הינה פסיבית מאחר והוא מתערב לאחר שהטעויות כבר נעשו. המנהיג מתקן אותן, ומחזיר את העבודה למסלול הרצוי, אך הוא אינו משתמש באותן טעויות כהזדמנות ללמידה ולהשתפרות. הדגש בדפוס זה של מנהיגות הינו על שמירת המצב הקיים והענשת אלו החורגים ממנו.
אי מנהיגות
"את רוב האנשים מלמדים מה לעשות, אך אין מלמדים אותם מה להיות" (וורן בניס)
אי מנהיגות הינה צורת המנהיגות הנמנעת והסבילה ביותר. המנהיג נמנע מלהתערב ומוותר על כל ניסיון להשפיע. הוא מאפשר למונהגיו חופש פעולה מלא ולעתים אף אינו נמצא בשטח. המנהיג מעכב דברים, אדיש למתרחש, נמנע מלנקוט עמדה ברורה בנושאים חשובים המובאים בפניו, אינו תומך או נותן משוב למונהגים ואינו מוודא את ביצוע המשימות. הוא אינו מחויב למשימות העומדות על הפרק, אינו מחויב למונהגיו, לא יוצר כל הסכם או חוזה עם המונהגים, ואינו מנסה להניע אותם או לאתר ולהשביע את צרכיהם.
התרשים הבא ממחיש את מודל הטווח המלא של המנהיגות, אשר כאמור, דן בקשר שבין סגנון מנהיגות לאפקטיביות.
